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研究设计过程

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领先企业是如何在企业中管理设计的?十一个全球品牌设计过程的深入研究让我们真正洞察了设计在这些公司中的运作方式。

设计提供竞争优势
世界上大部分领先公司取得成功,设计起到了关键作用。然而,那些公司是怎样确保他们在设计的投资上取得了最大的回报?
为找到答案,我们同十一个世界顶级的设计团队进行了探讨。
现代设计过程的定性研究
作为我们有史以来最深入的研究,设计委员会研究人员访问了这11家公司的设计部门,这11家公司都是在他们各自的领域处于世界领先地位,它们都是公开承诺使用设计以提高其品牌强度和产品服务的公司。
该研究旨在分析设计在这些公司中的应用,设计人员是如何同有其他方法的员工合作的,以及人们如何管理设计过程,来不断地传递成功的结果。我们想知道,设计管理是如何跨越复杂全球的产品和品牌组合的。因此,我们询问这些领先的设计团队是如何选择并组织他们的设计人员,以及他们何时将设计人员派发到产品或服务发展过程中去。同时还想找出当今的设计人员若想成功的话还需要什么技能。
通过这次深入的调查,我们旨在找出一些达到最新技术水平的现代设计的关键特点,以及把这些公司区分开的独特的方法。



整个研究包括11个案例分析,仔细观察每个参与公司的过程,通过下面的链接可以看到这11家公司的情况。

11家世界领先的公司
阿莱西,是一家世界领先设计厨房和餐具的制造商,其商业核心就是设计,并且已经研究开发了先进的发现和调试过程,与此同时还从世界各地有天赋的设计师和建筑师那里开发了新的设计。

英国天空广播公司,英国领先的多频道娱乐提供商,已经认识到使用设计作为市场差异的潜力。在其继续发展其产品供应时,它已经关注发展屋内设计管理能力,同时为了产品设计的执行,同外部设计顾问建立了强大的关系。

英国电信是英国一家著名的通信服务提供商。一个多样化和迅速发展的组织,它在许多业务方面充分使用了设计,与英国电信品牌紧密结合。

乐高,丹麦的一家公司,是世界上第六大玩具生产商,在近几年转换了它的设计功能程序,这些变化使产品发展合理化,内部设计功能发展的程序现在成为改善整个创新业务的方法。

微软,世界上操作系统软件的领先供应商,在对待设计的态度方面有了重要的转变。微软曾经是技术驱动型组织,现在使用设计理念来集中发展产品从而满足顾客的需求。伴有管理部门的支持,这个集中于用户体验型的关注也影响了微软的组织结构和文化。


电子、游戏和娱乐巨头索尼已经自60年代以来使用设计,以区分其产品和最大限度地发挥其先进的技术。索尼设计集团在世界各地拥有大约250名设计师,并已制定了一套核心的设计值,通过核心设计值来判断其所有产品的成功性。

星巴克,35年前,它只是西雅图的一家独家经营的咖啡店,现在已经是国际品牌,星巴克使用设计辅助给顾客提供独特的服务经验。星巴克全球创意团队制定了一项战略,允许平衡经常变化的一套一致的品牌价值设计主题。

维珍大西洋航空公司,由英国企业家理查德布兰森于1894年成立,将创新作为核心品牌价值,设计是主要的竞争优势。内部设计团队负责设计航空公司的许多方面,包括服务的概念以及内饰,制服和机场休息室的架构,还同世界上许多的机构合作。

惠而浦公司是一家领先的家电制造商,惠而浦的全球消费设计单位拥有员工超过150人,并已开发的专门知识和流程,帮助公司应对日益复杂的家电的需求,在全球不同品牌伞下发展个别产品。

施乐公司成立于1906年,自从在1949年引进了第一款复印机就一直在发展开拓办公自动化技术。施乐公司的设计功能在组织内发挥着越来越重要的作用,进来正在实施一项重要的方案,来拓宽设计投入到新的或现有产品发展的宽度和范围。

雅虎创建于1994年,从搜索引擎的先驱发展到互联网上最流行的门户网站。雅虎这个组织使用技术来关注顾客需求,经营一个高度以客户为中心的设计过程,在新产品的发展和现有产品的演化方面运用用户研究工具。


背景和方法
英国设计协会应需于2007年主持开展了一项针对全球主导公司使用的设计过程的研究。这项研究旨在理解这些主导公司设计者运用的设计过程,设计元素以及产品和服务从一个想法到最终完成的过程。十一个主导公司的骨干设计者参加了这次会谈。

这项设计过程研究的目的在于解决以下5个问题:

— 运用设计的主导公司所用的设计过程是什么?
— 设计过程是怎样实施的?
— 这样的设计过程会带来什么好处?
— 这些公司设计过程的异同分别是什么?
— 设计过程中的活动和方法可以很好的付诸实践吗?

提供产品和服务的不同公司参与这项研究。
研究中,选择公司的标准是它们必须是享有声望的将设计应用于它们的产品,服务,或者两者兼有的主导公司。同时,这些公司需要代表不同的设计部门。因此,符合要求的公司信息被收集,十一个愿意参加此项研究的设计主导公司签署了合同。
很显然,这些公司在设计上有相同之处,那么这项研究的艰巨之处在于发现设计过程是怎样根据公司的产品,服务,大小,形态,位置,设计遗产,产品的供应链和生产体系的不同而变化的。
参与这项研究的公司主要来自西欧和美国,并且在它们的领域都是国际化的。然而,这并不代表它们的设计在这些地区是占主导地位的。

方法
这项设计过程的研究运用定性研究的方法,并且大量运用英国设计协会理论中的知识体系和专业技能以及有关设计管理和策略的实践。这项研究分为以下几个阶段:

— 最初的桌面研究项目从学术前景方面总结了设计过程方法的进步和发展,并且强调突出了这个领域的领导洞察力,例如设计过程的受益和最好的实践模式等。因此,这就说明了总体研究,并且对参与中的设计团体的会谈提供了帮助。
— 会谈由十一个主导公司的骨干设计者来完成。
— 每个会谈之前,最基本的数据和信息需要手机并提供给参与此项目的每个公司。这些收集来的数据和信息就将作为会谈,总结报告和案例学习的基础。
— 会谈由设计专家和研究者主持。这个会谈,加上讨论指导,将为我们提供对设计过程和策略的深刻理解和用于指导收集数据和会谈信息分析的强有力的研究方法。

以这样的背景和方法作为开端,这项设计过程的研究完成于2007年的三月到五月。

为这个设计做出贡献的十一个不同的公司和一个协会
英国设计协会在此感谢参与这项研究的十一个公司和它们为之付出高贵时间的设计者和设计管理者。

其他方式
— 怎样运用设计来应对不同的商业挑战
— 参与研究的公司是怎样管理他们的设计功能的
— 怎样通过这些工具和技术完成更好的设计

 

 


不同设计者用不同的方法管理设计过程。但是,当我们学习研究了十一个主导公司的设计过程之后,我们发现和我们交谈的这些设计者们使用的方法有着惊人的相似之处。在这一部分,我们将向您展示一种图示设计过程的方法并且详细介绍四个设计阶段中每个阶段的主要活动。
“双钻石” 设计过程模式
双钻石设计图示,作为一个简单的描述设计过程的图示法,于2005年由英国设计协会内部研发。
整个设计过程分为四个阶段:发现,定义,开发,递交,这个表图示了设计过程分开和趋同的阶段,展示了设计者运用的不同思考模式。


研究发现
双钻石模式的前四分之一标志着项目的开始。最初的想法和启示主要来自使用者的需要被确认的发现阶段。它们包括:
— 市场调查
— 用户调研
— 管理信息
— 设计研究组


定义
双钻石模型的第二部分代表定义阶段,在这一阶段,要达到特定商业目标所需的条件得以解释和调整。定义阶段的主要活动有:
— 项目开发
— 项目管理
— 项目签字
开发
在第三部分开发阶段,以设计为导向的解决方案在公司内部得以开发制定、充分陈述和反复试验。开发阶段的主要活动和目标是:
— 多学科工作
— 可视化管理
— 开发方案
— 测试检验
递交
双钻石模型的最后一部分代表递交阶段,在这一阶段,终端产品和服务最终立项并投向相关市场。该阶段的主要活动和目标是:
— 最后测试、批准和发布
— 目标、评估和反馈回路

十一家全球公司的设计过程
为了发现并认识领先的全球公司的设计过程,设计理事会展开了其有史以来最为深入的调查研究。
调查人员亲自访问了这十一家公司的设计部门,这些公司都是他们所从事领域的领导者,都拥有这一公开承诺:利用设计提升其品牌实力、改善其产品服务。你可以通过以下链接了解相关个案研究:
— 阿莱西
— 英国天空广播公司
— 英国电信公司
— 乐高
— 微软
— 索尼
— 星巴克
— 维珍大西洋航空
— 惠而浦

— 施乐
— 雅虎
与我们有过对话的这些公司,尽管在设计过程的管理方法上有所区别,尽管他们使用的术语与双钻石模型有所区别,但设计过程涉及到的核心阶段却是所有参与进来的公司所共同拥有的。

发现
一个最初的创意或者灵感往往标志着一个项目的开始,这可以追溯到发现阶段。
发现阶段的目标是成就一段发散思维期,在这一时期,设计师及其他的项目小组成员尽量放宽自己的眼光,以便留下更多的创意空间,给予创意更多的爆发机会和施展潜在影响力的机会。在设计过程的这一阶段,公司通过分析市场数据、市场走势和其他信息资源,从而提出问题、形成假说或者确认问题所在。
在对这十一家全球品牌的设计过程进行深入研究的过程中,我们发现,乐高称设计过程的这一阶段为探索阶段,微软称之为领会阶段,星巴克则创造了“概念制高点”措词命名这一阶段。
然而,值得注意的是,在实际操作过程中,设计过程中往往会有新的发现、新的元素不断涌现,这些元素旨在将项目进行过程中产生的最新信息、用户需求、竞争背景和挑战压力考虑进来。


最初的影响力和灵感

当公司想要开发新产品、服务或优化现有的产品和服务时,设计过程就开始了。最初的灵感触发可以通过很多种方式实现。可能是应大环境或者社会潮流而行,可能是回应竞争商新产品、新服务的发布,或者是对员工创意的充分开发。


在公司内部,一个想法或者建议的创始人可能是产品经理、首席执行官、设计师、用户调查,甚至是某一位顾客。确实,惠而浦等公司鼓励其所有员工参与到企业创新中来。与此相反,阿莱西却是通过一名寻求协作冒险的有名设计师实现这一点的。维珍大西洋航空设计

部门的头儿则极有可能收到首席执行官的一封推理性邮件。
不管最初的创意发端自何处,从总体上来说,设计过程尤其是发现阶段提供了一个进一步处理、加工最初灵感和创意的整体框架。发现阶段有助于识别问题所在、机遇来源和用户需求,这些都是理应得到重视的。发现阶段还为设计提供了能够用设计提出解决方案的空间,即设计的潜力施展空间。设计过程在公司的广泛应用使得创意能够以此种方式被迅速捕捉和开发,使得设计师及其他员工之间的创作环境和创新氛围得以培育,这一点是极为重要的。
信息来源
有目共睹,项目最初的影响力和灵感可以来自某些关键个人,比如说公司设计部门的领导;他还可以来自公司定期更新和升级产品服务的需要。尽管如此,最通常的情况却是,设计过程往往始于设计团队从用户行为信息中捕捉到原始灵感的那一刻。毋庸置疑,信息和灵感最为正式化的来源是市场调研、相关数据、充分的观察,以及团队成员在正式及非正式背景中开展的最初调研和最早形成的想法。
通常的三种主要信息来源:
— 利用市场调研
— 开展用户调研 (比如地域研究和观察)
— 设计调研小组的充分参与
尽管他们各自的聚焦点和背景有所区别,但所有我们拜访的公司的设计团队却共享同一种思想方法,那就是一切基于用户、一切由用户需求驱动,这一点在对用户行为、需求和意见进行初步研究的前期阶段显而易见。在设计过程中,这些信息会被跨学科团队充分消化吸收,包括研究者、设计师、产品经理、工程师、研发专家及开发商。
所有这些调研及信息收集活动创造出了大量的信息。管理相关信息是又一挑战,调研涉及到的公司中有许多都采用创造性的方法来应付这一挑战。
调研的缺陷
尽管大部分公司采用了上述调研方法,但是正如人们普遍认同的那样,这些方法也存在着自身的限制。一些设计师便表达了这样的关注,当涉及到产品与服务开发时,消费者的反馈是否真的能够使你将研究继续推展深入到下一阶段。

尽管消费者能够对既有事物作出反应并与其现有知识联系起来,一些设计师仍感觉到消费者对于一项全新的未来产品服务理念的贡献却十分有限。确实,对于以设计为灵感的创新活动,有关学术研究已经注意到,阿莱西生产的由设计巨匠菲利普•斯塔克设计的“外星人柠檬榨汁机”,这项产品的设计并非基于“基于对焦点人群调查的经典市场分析”,因为该设计团队认为“一项彻底的颠覆性创意并非是由市场驱动的,而是来源于未来恰女昂的可能性的先见之明”。公司的
设计团队,比如维珍大西洋航空和英国天空广播公司往往在现有的平台上开展用户调查,该平台基于一个开发完善的原型,他们摒弃了在概念形成阶段便将用户过早地考虑进来的做法。
设计过程发现阶段的最终结果是设计项目的项目简介,标志着设计过程的实质性开始。

市场调研
另外一种引导新产品新服务的信息来源是市场和调研数据。这意味着公司自己的内部营销、对客户的洞察和设计团队必须有一定的工作成果;设计团队委托并管理关键目标客户的常规性信息。
这项工作要追踪人们对本公司、公司产品服务的感觉和态度,对该品牌的认可度及消费者满意度。极有可能还要分析竞争商的情况,收集委托公司的表现反馈,并将相应情况与其竞争商作对比。
设计师及项目团队的其他成员通过分析这些数据,将能够准确识别和把握空白市场、有待进步的领域和有创新空间的领域。
未来趋势
定期的及时市场数据及调研数据有助于识别用户需求和未来趋势,同时对未来用户或者消费者的需求进行预测也同等重要。为了申明对此类信息的需求,需要充分利用到明确以未来为焦点的趋势分析。
此处人们感兴趣的特别话题主要围绕:
— 关系到公司提供的产品和服务时,消费者的行为及喜好
— 新的交际方式
— 应社会、经济和环境变化而生的潜在新服务需求

这一系列聚焦点有着较广的覆盖面,从而开始具备影响公司产品和服务的潜力—不管是彻底的产品创新(作为对全球变暖和技术变革等问题的回应),还是对颜色、油剂、材料、纺织品的风格式样偏好,都可能受到其影响。
一个在设计过程中便考虑到未来用户需求的典型例子是索尼开发的mylo个人通讯器。Mylo的设计应用到了很多WiFi网络,这些网络广泛安装于世界各地的办公室、大学校园和城镇;其设计还很好地理解并预测到了处于动态变化中的用户需求。
无独有偶,惠而浦的概念性研究预案便已经牵涉到要研究食物采购、储存和准备工作的未来走向。
最后,英国天空广播公司拥有一个专注于未来的研发团队,该小组致力于寻求新的布线方案和利用技术进步的方法,从而为客户提供更完善的服务方案。

用户调研
我们所访问的公司都非常重视用户需求及经验,这意味着用户调研是设计过程中浓墨重彩的一笔。
用户调研旨在用来确认:
— 用户是如何抵达如何接触到当前的产品和服务的
— 亟须创新和改进的领域
— 开发针对某种用户需求的新产品、新服务类型的良机
很多的用户调研方法植根于传统的市场研究方法论,特别是涉及到收集用户满意度和用户动态的数据时,情形更是如此。有相当一部分的用户调研是通过定量研究方法在消费者中展开的,从焦点群体到对目标受众群体的深入访谈,再到更集中更详细的基于观察人种志学的研究方法。
描述服务建议的连环漫画、故事板技术、情景模型、多媒体、原型等工具(比如测试用户与软件包相互影响的眼跟踪技术),这些刺激材料都被用来展示目前及将来的用户需求情况,该情况与公司的产品服务使用情况密切相关。利用图像和插图能够使尖端复杂产品和服务的使用轻易地融入人们的日常生活,因而是用户调查过程中一种有效的沟通方法。

用户调研中的设计师参与
我们发现,在所有的发现方法中,贯穿整个发现过程的一项重要活动是,在展开、分析和充分理解调研的过程中都要使设计师尽可能充分地参与其中。
调查到的大部分公司都发现,积极地鼓励或者是期待他们的设计师去参与用户调研,使得设计师们能够更快速地捕捉到更深的见解、更好的产品创意。这种鼓励和期待手段可以是跨学科的设计实践,它使得设计师、用户调查者和产品服务开发者在设计过程中密切地通力合作;也可以是能够使设计师在实践中目睹用户调研过程的一些方法手段,不管是以远程的形式还是设计师身体力行去体会。
据调查研究,用户调研过程中设计师参与的一些引人注目的典型例子有:
— 星巴克把他们的设计师派到各个连锁店,让他们以咖啡大师的身份工作一个月,使得他们全方位地浸泡在星巴克品牌所包含所打造的咖啡氛围和用户氛围中。
— 施乐派他们的设计师与服务工程师一起去访问用户,让他们一同观察客户对产品的使用情况。
— 微软在线视频用户调研关注其在全球各个角落的团队和会议。所有的员工都可以参与到其中来,但是用户调研的特别针对对象却集中于扮演着不同商业角色的设计师、开发商、程序员和调查者。
设计师密切参与用户调研可谓益处良多:
— 对于基于调研的信息分析来说,设计师为其带来了独特的创造性技巧和信息升级,这些创造性技巧进而有助于识别数据所反映的问题并提供解决问题的办法。
— 在数据和调研分析过程中,设计师直接同其他团队一起参与其中意味着跨学科工作,因此使得其他的团队能够充分认识到设计师为设计过程带来的相关技巧。
— 这一协作策略有助于在一开始便明确项目目标。
管理和计划信息
在设计过程的发现阶段,除了要收集上述各种信息以外,设计团队还要面对的一项重大挑战是:这些信息将会以怎样的方式被更多的项目小组利用和分享。
我们所观察到的设计过程主要以两种方式来应对这一挑战:

依据相关信息做出计划—充分利用设计过程计划相关信息在研发阶段的流通,管理设计团队同其他团队之间自始至终的良好互动。
设计师参与用户调研—确保设计师亲自确实参与到了用户调研中来,并为此做出了他们应有的贡献。
充分利用信息作出规划
关于市场数据、调研、未来趋势的最新发现,以及在必要的地方恰当地对设计方案进行改动,我们对这些活动加以思考便会发现,这些都对研发一项新产品新服务构成了相当挑战。
大多数公司通过确定战略目标来处理这个问题,通常是至少提前一年便制订了他们的目标,并起草相应的产品及服务研发计划。这一切都受到了一个正式化的设计过程的支持,该过程从开始收集用户信息的那一刻起便担负起了路标的角色。

比如,惠而浦已经确定了自己的度量标准,希望以此达到预测用户行为、及早实现创新的目的,从而能够提前预测并满足用户需求。另外,在设计过程的帮助下,星巴克以来自市场调研的信息为指导,经常提前一年便开始了促销活动。

设计调研小组
市场趋势开研究面临诸多批评,其中之一便是,有时候对未来趋势的研究与设计思想是完全孤立开来的,设计思想往往只有在某种趋势被确认下来以后才被应用到研究中来。为了使设计思想更深刻更紧密地融入到新的商业领域、新产品研发机会和用户需求中来,一些商业团体已经建立了设计研发小组,它们旨在充分利用设计思维寻找新的创意。
雅虎在旧金山的设计创新团队,以场外孵化中心的身份服务于项目任务进行过程中正在休假的设计师,使得设计师们能够至少在连续三至六个月的时间里,积极地开展实验、惊醒创造和设计。尽管如此,该团队依然在一定程度上独立于雅虎内部的设计工作、项目工作。但是,它仍能够产生出关于产品和服务的种种创意,并在雅虎内部这个更加宽广的舞台上得以充分开发。

在其他情况下,一些外部委托的设计师也会被邀请来为企业贡献创意,比如美国的Xerox设计研发小组。由该小组委托的设计师们通过调查客户和关注视觉识别效果,产生新的创意,比如颜色、正在消退的流行趋势。
在维珍大西洋航空,设计团队以一种更为随便的、非正式的方式与其调查研发小组共事,希望能够以极具前瞻性的思考方式捕捉到新的创意,以期对之后的设计方案有所启发。

定义
我们可以形象地将定义阶段想象为一件过滤器,所有的创意都要在这里经过最后的评阅和筛选。在这一阶段,发现阶段的相关成果得以深刻分析、描述和完善,问题的解决方案也随之定型,具备了一个最起码的原型。
通过对这十一家全球品牌的深入调查,我们发现,微软称呼这一阶段为酝酿阶段,星巴克形象地将其命名为“市中心”,惠而浦则称其为综合期。在设计过程最早的发现阶段,设计团队及其搭档必须保拥有广泛的视角和开明的头脑,这样才能够迅速确定问题所在—不管这个问题是一项有待处理的用户需求,还是一个可以将问题转化成以设计为导向的产品服务研发过程的良机。
在定义阶段,发现阶段所捕捉到的创意和走势得以分析和综合,进而成为一份涉及到多项可执行的任务的简报。这些可执行的任务不仅与现有的产品服务有关,而且与新的产品服务研发有关。
如果能对问题进行准确清晰地描述,并由此制定出一项以设计为导向的产品服务来解决该问题的方案,定义阶段便能够告一段落了。在实际操作中,定义阶段的结束通常是以一个新项目的正式开始为标志的。
设计阶段的主要活动有:
— 初步设想的进一步升级和项目开发
— 进行中的项目管理
— 合作目标的确定和项目签字
我们所访问的大部分公司的情形是,定义阶段通常以最后签字为标志正式告终,设计和开发工作也由此正式展开。在其他一些公司,在关于合作目标的共识达成之前,绝大部分的真正意义上的设计工作事实上处于瘫痪状态,或者说冻结状态。在此种情况下,得到优先考

虑的是战略性对话,而且潜在的瓶颈问题、机遇和禁区都先于概念认可得到定义。通过这种方式,设计项目得到了最大限度的发展,而且不会给公司财务、日程和资源带来消极影响。
此外值得一提的是,我们访问的公司都对发现阶段和定义阶段加以特别强调,因此二者无疑为整个设计过程的成功做出了相当贡献。

项目开发
发现阶段明确问题所在以后,定义阶段便开始着手于项目设想的初步开发工作,以便解决手头的紧要问题。
此时,能够清醒地认识到可能会影响到问题解决方案的一系列因素,已经不仅仅只是对设计师的要求,而是对致力于该项目的整个团队的要求。
首先,设计师必须能够充分把握项目开展的背景。发现阶段既然确认了问题和机遇的客观存在,新的产品和服务项目开发的必要性也即随之产生。
在定义阶段,设计师必须充分懂得并且能够应对问题及机遇产生的大背景,无论是公司内部环境还是更广大的公司外部环境。这就意味着以下几点必须考虑到:公司的财务状况和对项目的投资能力,最近推出具有类似功能的具备一定竞争力的产品,对社会环境和经济环境的一定程度的敏感度,比如对可持续发展问题的清醒认识。
在维珍大西洋航空,设计在创新过程中扮演的角色备受珍视;但是在项目正式启动之前,设计方案必须要经过缜密详实的商业案例分析,必须符合航空管理条例。一项大额货币交易一旦确定,就排除了任何容许失败的可能性,同时要求我们的室内设计团队在严格遵循商业准则的前提下开展创新工作。
第二,设计师必须同样记得哪些在该公司的技术或生产的能力范围内是可行的。对于材料、物流、上市时间及其他影响因素等细节的清楚把握,是理解开发设计方案的关键。
此时定义阶段的关注自然不如研发阶段的描述详实,但是却像过滤器一样帮助设计师识别出具备开发潜质的设想。

同其他专家及部门的内部沟通在这一阶段非常重要。在大多数情形下,设计过程能够清晰地识别出设计师同其他领域专家的沟通痕迹,比如工程师、开发商、材料专家、研发团队、产品服务经理等。特别是产品服务经理,他们能够提供对设计师的最初设想具备指导性作用的相关信息。
在维珍大西洋航空,航空安全条例,重量和尺寸毫无疑问会影响到其产品设计。设计团队会定期召开重要会议,为设计师和制造商创造见面交流的机会,以便确定双方对于设计方案有着同样的理解、相应的产品生产也具备充分的可行性。
同样地,英国天空广播公司同样需要在设计过程的这一阶段将生产能力考虑在内,因为他们的机顶盒分别是由三家不同的公司生产制造的。
第三,最初的设想必须充分考虑企业品牌。设计过程中贯穿着连续不断的一遍又一遍的核查,以确保所有的设想都与企业品牌展望、目标、价值观和纲领相一致。星巴克以五项核心价值指标为标准来检测其宣传材料的平面执行效果。只要未达到五项中的任何一项标准,该执行活动就会被原路遣回从画板重新做起,或者加以改造和修补。设计过程中这一阶段所涉及到的品牌意识还可以通过另外一个例子来体现,在惠而浦,有一个由跨学科背景的设计小组、高级制造商和工程师组成的平台工作室,它专职负责开辟新的创新领域。
他们的行动基于市场调查和相关数据,这些调查和数据被进一步分析利用然后服务于产品决策。他们利用设计思维以原型理论来有效地转译和传达用户需求。平台工作室的工作成果然后交由品牌工作室做进一步的处理、考虑和执行。面对最新的设计元素、产品的实际功用和品牌本身这三个因素,品牌工作室的职责是从中找出最佳的平衡点。
这一交流过程是惠而浦设计过程的一个重要环节,使得品牌在保持自身知名度和可信度的同时,仍然能够符合核心设计的设计纲领、体现其创新功能。
总而言之,定义阶段中的项目开发期和最初设想期重申了产品、服务开发面临的背景,那些方案具备能够贯彻执行的现实可能性,并且考虑到了企业品牌。考虑到所有的这一切之后,设计师们开始投入到项目开发和最初设想工作阶段中去,从而为已识别出的最初问题提供一个解决方案,并据此定义一个新的项目。
为达到这一目的,设计师们八仙过海各显神通。有的对项目的覆盖面加以改善,有的取长补短、积极为自己注入新鲜血液,比如具有一定影响力的问题解决方案、具备一定潜力的产品和服务、能够驱动设计和商业网正确方向发展的产品和服务等等。他们用到的方法有,

审查进一步的研究、角色扮演、纸原型、一日生活场景、素描、审查设想、斟酌颜色的使用、风格和流行趋势、项目小组间的竞争、择优选择、集思广益等等。

项目管理
随着设计项目从最初的发现阶段深入发展到更有条理的定义阶段,我们所调查到的公司也随之开始采取一系列更加正式和规范的项目管理工具。
正规工具在项目定义过程中主要有两个作用。它们有助于设计师确信他们已经考虑和捕捉到了设计难题中的每一个关键方面,从而避免日后不可意料的些许不愉快。它们还有助于具体设计规格、设计要求在其他部门、机构、组织的有效传达。因此设计师才能够对项目开发所需的相关资源做出理智选择。

乐高便利用到了被称为“基础概况,基础文件和路线图”的一系列进程文件,旨在有效传达某一设计项目的现况,或者是专门针对某项产品进行方案调整、重新界定或者重新配置。

在设计过程种的定义阶段,基础文件尤其重要。它尝试使每一个项目背后都有基本原理支持,这些原理可以包括该项目的基本概念、其商业原理、目标市场、销售目标、市场营销和通信支持。通过阐明产品的复杂性和产品开发过程中可能遇到的任何特别问题并给出风险规避建议,基础文件使得乐高的管理团队完全能够评估一项新产品的开发可能牵涉到的风险。
星巴克也采取了类似举措。但其独创性体现在,店内促销活动的具体执行情况会在西雅图办公室的一块公共区域得到通报展示,从而使得更广泛的全球创新队伍都能够审查和评论。团队成员由此也能够以书面形式提供自己的反馈,提出修订和改建建议,甚至是建议其通过最终的签字批准。

该体系目前正在被转化成一个在线工作流程管理工具,该工具以一种高效的自动化方式管理这一过程中的设计迭代。一旦捕捉到设计迭代和反馈并将其置于一个中央资料库中,工作流程管理工具就能够加速审批进程,并获取到会在以后有更广泛用途的重要设计信息。

一些项目管理方法在设计开发开始之前便尝试尽可能详尽地规定项目规范,另外一些项目管理则采取了从根本与其完全不同的方法。一些公司,特别是软件领域的公司,将项目定义涉及到的变动视为设计过程中不可避免的一部分。他们的管理体系尝试以尽可能快速、尽可能廉价、尽可能无痛的方式对这些变化加以贯彻执行。
雅虎的产品开发便利用到了软件开发使用的项目管理体系。AGILE 便是其中的一种体系,其方法论基础具体来说由以下几项重要原则构成:
— 通过快速、连续地提供有用软件去的消费者满意度
— 工作软件交付频繁(以星期为周期,而不是以月为周期)
— 工作软件是进度的主要衡量标准
— 即便是迟到的需求变化,也依然受欢迎
— 项目的顺利开展有赖于商业人士和开发商之间的日常密切合作
— 面对面的交谈时最好的交际方式
— 项目的启动有赖于员工积极性的充分调动,每一位员工都应获得足够的信任
— 开发过程必须对技术优势和好的设计方案给予持续关注
— 简洁性
— 项目最终是由自组织团队开发出来的
— 经常适应不断变化的情况。
在AGILE体系下,设计师、用户调查者、开发商和商业人员面对某一特定项目在一起密切工作。表面上看,团队的各个成员单独工作于各自负责的项目的某一特定部分;但是事实上,他们频繁会面从而带动整个项目前进,并且尽可能快速地去适应无时不在的变化和新信息。这种项目管理方法有助于设计师快速确认他们的工作投入于何时、于何地可以实现价值最大化,同时将他们的工作投入和进展频繁且快速地传达到团队的其他成员那里去。

公司签名
对于我们所调查的大部分公司来说,定义阶段的结束都是设计过程的一个关键点。就是在这一环节,项目要么被最终否决掉,要么顺利成立、得到资金支持、最终投产。
为了做出一个理智的决定,公司不仅必须对新设计方案拥有的潜在市场有详细的了解和把握,还要对该方案的投产成本和难度有清醒认识。
展示一个极具说服力的商业案例和设计方案的能力是极为关键的一个属性,这对于我们调查中的每一个设计团队来说几乎都是如此。举个例子,雅虎便说,他们的项目团队(包括

设计师在内)必须能够解释以下两个问题:他们的方案是如何具备颠覆性意义的,是如何显著改善财政收入状况的。
然而,我们所调查到的公司相互之间诚然也存在差别:在作出最终决定之前,这些公司会允许或者要求他们的设计开展到何种程度。在施乐,其目标是呈现一个经过充分检验和测试的设计理念。在雅虎,“生存或者死亡”这一根本原则使得工作原型的存在有了必要。在维珍大西洋航空,在领导正式签字之前,公司与外部机构一直有着密切的协作,共同探讨商业案例,并且专门雇佣模型制造商来建立三维原型。
很多公司都拥有正式的处理程序用来管理公司的签字流程,从而保证项目团队和设计师向负责签字的人员全面一致地传达设计信息。在雅虎,AGILE策略被应用到的时候,产品和营销团队会随即制作出一个产品要求文件,并将其交给商业部门的总经理等候批准。这个文件虽然只有一页,却通过内部专家的研究和信息清楚地展现了设计理念、确认了其中的逻辑,并表明了搭售与企业的总体目标之间的关联性。
在维珍大西洋航空,一个能够慧眼识良机的人会有幸面见董事会,接下来便是一个具体的商业案例的成型;他可以申请财政支持以开展进一步的研发。在乐高,基础文件也被用来集中所有的有用信息,以便衡量项目的生存能力和发展潜力。
一些公司在对设计方案做出此类决策时则缺乏相对正式的程序。由CEO来最终决定一个项目的取舍的情形并不罕见。确实如此,同CEO关系密切对于项目的最终通过有着巨大的影响。例如在英国天空广播公司和阿莱西,公司负责人如果非常了解新产品服务的开发过程的话,该设计方案通常会很快得到公司签字和更为广泛的支持。


开发
在开发阶段,项目已经通过了正式签字的考验,因此也得到了财政支持和企业支持来进一步开发用来解决最初问题的设想。
在对这十一个全球品牌进行深入研究的过程中,我们发现微软将这一阶段称之为贯彻执行,维珍大西洋航空则直接称之为设计。
开发阶段的主要活动和目标是:

— 同其他部门一起开展多学科工作
— 可视化管理
— 开发方法
— 测试检验
在开发阶段,设计团队无论是与内部核心搭档(如工程师、开发商、程序员和市场营销团队)合作,还是与外部设计机构合作,都会一个或者多个概念,进而解决发现阶段和定义阶段所识别出的问题和事件。
此处提到的设计开发方法包括富于创造性的种种技巧和方法,比如集体研讨、可视化、原型化、测试以及脚本。这些方法和工作程序在许多方面与定义阶段相似,唯一不同的是,这次我们必须产出实实在在的产品和服务。

开发阶段结束后,产品开发团队便自然而然地将设计过程推进到另一个阶段,即产品和服务的待生产阶段。

多学科工作
我们从参与此项调查的所有公司那里还观察到,多学科的工作团队是它们的另一个重要特征。这一特征在开发阶段尤其鲜明和突出,因为在开发阶段,来自其他专业领域的信息和建议对于最后决定产品和服务必不可少。
这一点的关键在于,设计过程要从内部工作环境着手打破影响协作的种种壁垒和重重隔阂,比如设计部门和制造部门之间的潜在协作障碍。这样的话,潜在的问题和瓶颈在一开始便被识别出来并得到重视,由此潜在的延搁也能及早采取措施避免;因此,项目开展过程中的问题解决周期也大大缩短。
以维珍大西洋航空为例,其设计开发阶段涉及到一系列设计师同生产商之间的会晤,生产商在看到设计方案后会做出相应的反馈。
在惠而浦,创新阶段和产品开发阶段始于平台工作室(在平台工作室,设计师、先进的生产专家和工程师为开辟新趋势、开发新产品通力协作),结束于一个设计原型的诞生。该设计原型继而进入品牌工作室,为进入最后的投产(包括用户检测)做准备。

在整个过程中,多学科的工作团队操控了整个设计过程,该团队不仅包括来自品牌和营销部门的产品和品牌经理,还包括来自全球消费者设计协会和全球产品开发小组的众多设计师。这一做法使得设计师能够充分咨询研发专家、先进材料集团和其他主要利益攸关方的意见。
在惠而浦,创新过程自始至终都有设计师和来自其他部门及学科的团队成员的参与。他们致力于向市场提供最好的产品。

可视化管理技巧
在设计过程的开发阶段,项目管理的开展与定义阶段大体相同。
举例来说,雅虎的项目管理工具比如AGILE原则依然适用,星巴克的在线工作流程管理工具亦是如此。然而值得注意的是,这一环节涉及到的项目管理工具更具视觉属性。
可视化管理技巧使得内部的利益攸关者能够跟踪设计项目进展、看到不同阶段的草图和原型以及基于产品服务设想的其他设计工作。
星巴克的工作流程管理工具展示了平面工作实例,乐高的地图所包含的海报和电子表格使得整个团队通过调整目标、任务和产出,集体计划怎样抵达下一阶段。作为一种交际工具,此类可视化管理技巧
对于团队的其他成员来说同等重要,并被用来跟踪项目成果、发展、时序、对内对外的依赖。

开发方法
不管一个公司在设计什么,开发阶段秉承的原则是:使概念尽快成型并具备原型,从而顺利进入迭代期。从而使他尽可能地接近终端产品和服务。通过项目团队内部的沟通以及团队同利益攸关方的沟通,开发过程中任一环节的教训都能够得到及时反馈和传达。

为了降低成本、缩短开发周期,公司都在设计开发早期越来越多地采用可视化原型方法。这些方法覆盖面极广,可以是草图和效果图,也可以是潜在设计方案的3D电脑模型图。此外还有物理模型,用以补充可视化展示手段;这些模型是通过快速原型设备或传统的模型制作技巧创造出来的。
在同我们有过对话的所有以产品为导向的公司里,他们的开发阶段都无一例外地包含各个部门之间的相互合作,比如研发部门、原材料和工程部门以及外部供应商和制造商之间的协作。对材料及工程的细节要求有助于减少对物理模型的需求,有助于保证产品测试阶段出现尽可能少的问题。
施乐的设计师们拥有生产制造专长,这使得他们能够同其他专家一道从工程和开发的角度评估具体事宜的可能性。公司还利用失败模式和后果分析(FMEA)来评估设计过程中可能会遭遇的挫折—当然,这一切都发生在挫折发生之前。FMEA以及其他分析方法的应用有助于Xerox设计过程中众多设想的优胜劣汰,有助于管理和降低原型设计、工程设计和加工的成本。
很多时候,开发阶段诞生的种种见解会带来新的产品说明。这是因为开发阶段通常是设计过程中最为冗长的一个阶段,而且外部环境瞬息万变,市场环境及竞争商活动的变化要求开发活动必须不断地适应最新变化及相应的潜在要求。
同我们有过对话的大部分基于产品的公司,他们的产品制造基本全由外包完成。联络制造商通常是一个冗长的过程,因为设计团队和工程团队都要确认和保证他们的制造商能够完全符合、充分达到其要求的生产程序和规格。
以维珍大西洋航空的头等舱系列开发为例,新的内饰余地、产品和服务都会影响到乘务工作人员;因此在开发过程中,人力资源、健康安全专家和乘务工作人员的看法都得到了关注和调查。随着产品趋于无形化,开发方法当然也随之有所区别。例如,软件开发和促销材料的平面执行效果都涉及到连续的迭代以及最新信息的捕捉和运用。软件开发尤其如此,信产皮完全可以就地找到原型;因为设计师、开发商和用户调查者不仅贡献创意,而且还亲自测试这些创意的可执行度,同时与外部用户一起不断进行方案的换代升级。
就地开展设计和评估活动的典型例子之一是微软的设计哲学:设计师必须使用自己设计出来的终端产品,从而鼓励他们在开发过程中继续改良自己的产品。


测试检验
对开发阶段的工作成果—概念及原型进行测试和检验。
一些公司利用特定的原则指导其产品测验。施乐在测试其产品时牢牢铭记六西格玛原则。这一基本方法包含一系列的步骤,旨在监测和确认设计方案与用户需求、企业战略相一致,监测产品性能、要求以及公司能够满足这些条件的能力,以及通过优化设计方案使前面提到的两点完美的结合在一起。事实上,六西格玛原则总体上包含了开发过程中涉及到的林林总总,其影响面不只局限于涉及检测阶段。
从本质上看,测试方法的选取在很大程度上依赖于传统的市场调研策略。而且在绝大多数情况下,在客户中开展的测试是通过就地观察、关注焦点对象及其他方法来实现的。大体说来,在针对用户开展测试之前,设计概念已基本成型接近尾声。惠而浦在相关市场和用户群体中针对客户开展实时的现场测试。英国天空广播公司也是通过实地测验的方式检验其产品,比如在人们家里安装机顶盒并在一定时间后收集反馈信息。
在Office 2007的开发过程中,微软曾对200名用户对新的软件用户界面的使用情况进行了长达400小时的观察。与此同时,维珍大西洋航空则有选择地邀请了一些经常搭乘飞机的人,把他们请进机舱,然后免费体验一晚在其最新头等舱原型座椅上的睡眠感受。
同样的,一些公司还有对产品进行自测的趋势和打算,这在雅虎和微软都有所体现。此时,微软再次用到了“使用自己设计出来的终端产品”这一原则,把项目团队(包括设计师、调查员、开发商和程序员)变成终端用户,要求团队成员使用Beta 产品并反馈产品改进建议。

递交
在双钻石设计过程的递交阶段,最终的概念和设想通过了最后测试、公司通过、生产和市场投放。
在这一阶段,产品和服务成为现实,从而成功地解决了之前的发现阶段识别到的问题。此外,该阶段还能够通过反思整个设计过程开

预测未来的项目需求,包括方法、工作策略及其他相关信息。
根据我们对十一家全球品牌的深入调查,我们发现维珍大西洋航空将这一阶段命名为贯彻执行阶段,微软称其为维持阶段,星巴克则形象称之为生产区域。
这一阶段涉及到的主要活动和目标有:
— 最后测试、批准和投产
— 目标、评估和反馈回路。


最后测试、批准和投产
作为设计过程的最后阶段,这一阶段旨在于正式投产之前再次识别任何可能存在的最后限制或问题,并且依据相关标准检测产品和服务,开展损害测试和兼容性测试。

在维珍大西洋航空,最后测试手段有第一物件检查和铸件粗加工。第一物件检查是指对从生产线上下来的第一件成品进行检验以保证它确实功能齐全。与此同时进行的检测活动还有对零部件的检测和评估。

产品和服务投产
在设计过程的这一阶段,产品和服务正式投产。这一过程涉及到与相应的内部团队的联系与协作,合作的领域包括市场营销、通信、包装和品牌。
在星巴克,内部沟通的重要性、对设计方案的接受也都在生产阶段得到了认可。车间代表要参与最后的产品检测;图片说明书也是设计过程的一部分,尤其是在产品发布后,它有助于商店经理安装安排新的产品和服务条目。产品服务指南往往通过杂志发布(Siren’s Eye),杂志不仅详细地描述了每一季产品服务条目,而且有全面的安装和使用指南展示,从而保证全球范围内的消费者都能够对该品牌有较为一致的享受。

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